Estudio On Boarding

Estudio On Boarding

Estudio SommerGroup® ¿Cuánto tardan los profesionales en adaptarse a un nuevo cargo?:

Los riesgos de enfrentar mal este proceso

Qué hacen las empresas y las personas para enfrentar el proceso de incorporación a un nuevo cargo

Por lo general el foco de la organización está puesto en los resultados obtenidos, más que en el proceso. Menos atención se pone aún sobre la etapa inicial por la que cada persona pasa cada vez que se incorpora a un nuevo cargo.

Si bien algunas empresas han implementado programas de inducción, muchas veces la menor formalidad de estas actividades, la falta de tiempo de las jefaturas o el enfoque parcial de las temáticas que se abordan, impiden que se cumpla el objetivo de esta iniciativa, que debería ir más allá de la entrega de información acerca de las funciones y procedimientos ligados a su cargo.

Ese es el estado del arte en muchas organizaciones no sólo de Chile sino también en el extranjero. Estudios estadounidenses

[1] señalan que la llegada de un nuevo gerente de nivel medio a una empresa impacta a un promedio de 12,4 personas, quienes también sufren las consecuencias del proceso de adaptación por el que atraviesa el recién llegado. A pesar de esto, se señala que las empresas prestan escasa o nula atención a estas transiciones en que se debe asumir un nuevo cargo, proceso que puede ser aún más complejo si se viene desde otra empresa.

 

El proceso de incorporación a un nuevo cargo es más crítico de lo que se piensa

Si bien el cambio a un nuevo cargo abre múltiples oportunidades también es un período de vulnerabilidad aguda, dado que la persona carece de relaciones de trabajo establecidas y no conoce todos los detalles para manejarse a cabalidad dentro de su nueva posición. Por estos motivos, el riesgo de fracasar, de demorarse en obtener logros y cumplir objetivos o de proyectar una imagen desfavorable es alto, con el consecuente impacto que ello puede tener sobre la autoestima y el desarrollo de carrera de la persona, sobre el trabajo en equipo y sobre los resultados de la organización.

Hay ejemplos emblemáticos que grafican esto, como lo que ocurrió a Douglas Ivester, quien luego de 20 años de ascendente carrera al interior de Coca Cola, no captó los nuevos requerimientos de su cargo como consejero delegado y siguió utilizando su estilo de trabajo habitual, lo que fue el fin de su exitosa trayectoria en la empresa[2]. El no comprendió que los nuevos desafíos requerían de nuevos enfoques.

Qué pasa en Chile: Cómo viven los profesionales su proceso de incorporación a un nuevo cargo

El Middle Management es el conjunto formado por quienes ocupan cargos de gerencia media y profesionales especializados, cuyo rol es crítico en toda empresa ya que son los responsables de liderar y participar en la implementación de la estrategia del negocio y en gestionar la cultura de la organización.

Este grupo se caracteriza por su necesidad de crecer profesionalmente y por la búsqueda activa de oportunidades laborales que le permitan alcanzar este objetivo. Un estudio realizado por SommerGroup® el año pasado reveló que el 79% de los encuestados pertenecientes a este segmento estaban dispuestos en ese momento a cambiarse de trabajo. Otro dato llamativo fue que un 44% afirmó que lo más valorado al momento de pensar en un cambio de trabajo eran las características del proyecto, aspecto que primó por sobre la remuneración que fue mencionada por un 22%.

Dada la alta tendencia a la movilidad que presenta este grupo, SommerGroup® realizó un nuevo estudio dirigido a conocer como viven y enfrentan los cambios de cargo y/o empresas quienes componen este segmento.

Los resultados revelan que un 61% de los profesionales pertenecientes al segmento de Middle Management se demora más de 3 meses en sentirse seguro de su desempeño al incorporarse a un nuevo cargo y/o empresa. Recién al cabo de 6,2 meses, en promedio, comienzan a adquirir confianza en sus resultados y a consolidar su adaptación. Llama la atención que un 24% de los participantes, se sintió seguro en un período que superó los 6 meses, llegando algunos a mencionar incluso un lapso de 2 años.

Los factores que más dificultan este proceso de incorporación son, a juicio de los encuestados, la falta de feedback de parte de la jefatura, aspecto mencionado por un 71%, y la falta de claridad en los objetivos, mencionado por un 64% de personas.

Al revisar estas cifras, surgen varias preguntas. Por ejemplo, el hecho que las personas se demoren un promedio de 6,2 meses en sentirse seguros en su cargo ¿Es un buen o un mal indicador?

Para saberlo, podemos apoyarnos en un concepto denominado Umbral de Rentabilidad[3]. Al inicio, las personas son consumidores netos de valor y a medida que aprenden y empiezan a actuar, comienzan a crear valor, siendo el Umbral de Rentabilidad el punto en que la persona aporta a la organización lo mismo que ha consumido desde su ingreso hasta ese momento, transformándose en contribuidores netos de valor.

Según un estudio estadounidense, los gerentes de nivel medio se demoran 6,2 meses en alcanzar el umbral de rentabilidad. El hecho de que los profesionales chilenos ubicados en el segmento de middle management se demoren 6,2 meses en adquirir seguridad en su desempeño y empiecen a rendir de acuerdo a lo esperado, significa que desde ese momento hasta que alcanzan el umbral de rentabilidad (hasta que logran equiparar el valor que aportan con el valor que consumieron durante su período de adaptación), la cantidad de meses puede subir bastante y se puede pensar en que puede ser cercano a los 10 meses o el año.

¿Por qué se demoran tanto en adquirir seguridad en su desempeño y, por ende, en adaptarse a sus nuevas demandas y entorno?

Un 71% de los encuestados consideró la falta de feedback de la jefatura como un factor importante en la transición a un nuevo cargo, además de la claridad en los objetivos, considerada como relevante por el 64% de los entrevistados. Las habilidades interpersonales y la falta en el desarrollo de competencias relevantes para el nuevo cargo, fueron consideradas relevantes por un 32% de los encuestados.

El rol de la empresa es clave en este período y cualquier omisión o falencia se traduce en demoras en la adaptación y en el logro de resultados, costos asociados al período de menor productividad, falta de identificación del nuevo integrante con la estrategia, cultura, objetivos y equipo, riesgos de deserción del cargo y la empresa, entre otros.

 

Alternativas para enfrentar en forma efectiva un proceso de cambio a un nuevo cargo y/o empresa

Los estudios internacionales y los resultados arrojados por la encuesta realizada por SommerGroup®, evidencian la criticidad que el proceso de incorporación a un nuevo cargo y/o empresa tienen para la persona, equipo y organización. Por esto, resulta relevante apoyar de manera consistente y sistemática a cada persona en su proceso de adaptación.

Fortalecer las estrategias de inducción en las empresas, capacitar en forma individual o grupal y fomentar un rol más activo de las jefaturas y el equipo para apoyar el ingreso de un nuevo miembro, son estrategias recomendables y necesarias para abordar este tema cuya importancia muchas veces resulta invisible.

Una metodología destinada a abarcar estos aspectos es el On Boarding, cuyo objetivo es acelerar el período de aprendizaje de la persona y de esta manera disminuir el tiempo en que ésta es capaz de contribuir y agregar valor a la organización. Lo anterior se traduce en beneficios económicos para la empresa, ya que se alcanza en forma más rápida el umbral de rentabilidad, punto en que la persona aporta el mismo valor que el ha consumido en su período de aprendizaje[4].

 

Por otra parte, disminuye el riesgo de fracaso y de obtener resultados ineficaces que puedan dificultar la consolidación de la persona dentro del cargo, mermar su imagen al interior de su equipo y disminuir su nivel de autoconfianza y seguridad, poniendo en riesgo su desarrollo de carrera a pesar de contar con potencial y experiencias laborales previas exitosas.

Esta herramienta ayuda a que la propia persona que asume un nuevo desafío laboral, así como también su supervisor o toda la empresa, utilicen estrategias concretas dirigidas a que el recién llegado pueda (a) realizar un diagnóstico efectivo del entorno y de las demandas del cargo, (b) identifique los recursos personales actuales y sus necesidades de aprendizaje, (c) comprenda la cultura organizacional, (d) genere redes de contacto y (e)  diseñe estrategias para posicionarse como agente válido y competente dentro de su equipo y la organización.

Estudio realizado por SommerGroup® en el año 2007


[1] Watkins, M. (2006). Los primeros 90 días. Estrategias de éxito críticas para nuevos líderes a todos los niveles. Editoriales Deusto: Barcelona

[2] Watkins, M. (2006). Los primeros 90 días. Estrategias de éxito críticas para nuevos líderes a todos los niveles. Editoriales Deusto: Barcelona

[3] Watkins, M. (2006). Los primeros 90 días. Estrategias de éxito críticas para nuevos líderes a todos los niveles. Editoriales Deusto: Barcelona

[4] Watkins, Michael (2006). The First 90 days: Critical sucess strategies for new leaders at all levels. HBS Press. Ediciones Deusto, Barcelona.

2018-05-06T16:11:13+00:00